En mi vida empresarial he tenido la suerte de trabajar para Falabella. Durante varios años fui un proveedor habitual de marcas propias de la cadena de retail, al cabo de lo cual mis productos fueron reemplazados por productos chinos. Junto a Falabella atendía otras dos importantes cadenas de retail. Luego de este cambio sólo he abastecido a la cadena en forma esporádica para requerimientos puntuales, los que no tengo expectativas que crezcan en el futuro próximo.
Lo anterior tiene por objeto, por un lado, hacer un disclosure de mis intereses con respecto de Falabella, y por otro, dar comienzo a este artículo con mi experiencia de relación comercial con esta empresa de retail. Desde que comencé a trabajar para la cadena sentí admiración por la calidad de sus procesos logísticos. Sin duda su esquema de distribución supera ampliamente a la competencia. Lo urgente fluía con rapidez. Las ordenes de compran se generaban oportunamente. Todo respondía a patrones conocidos y acordados previamente. En la relación comercial siempre hubo un cabal cumplimiento de las condiciones acordadas, pese a la asimetría evidente entre nuestra pequeña empresa y el tamaño del comprador. El término de la relación comercial fue anunciado previamente y Falabella compró casi todo el stock nuestro, pese a que los costos de mi competencia china eran significativamente menores a los nuestros. La calidad y rectitud profesional de los compradores fue siempre la mejor esperable, y en todo aspecto superior a la de su competencia. Siempre existió un trato afable, pero profesional, y nunca hubo requerimiento alguno por parte de los compradores de algo que no respondiera estrictamente a parámetros comerciales éticos.
El profesionalismo de los ejecutivos de Falabella siempre los orientó a buscar el mejor producto que pudieran ofrecer al cliente a un precio justo. En los últimos dos años, fue mayor mi sorpresa cuando nos hemos entrerado, en primer lugar, del escándalo por los acuerdos de precio de las farmacias, y luego, de una eventual coima que Supermercados Tottus habría pagado por la instalación de un local en Colina. Falabella tiene una importante participación en la propiedad en ambas empresa, y su proceder, de ser corroboradas las sospechas existentes, me resulta del todo inconsistente con mi experiencia personal de trabajo con la ella.
Los comienzos de Falabella son los de una sastrería que, con el pasar del tiempo, de manera orgánica, se va transformando en una tienda por departamentos. En los años ’80 realiza su primera gran innovación al crear la tarjeta CMR, con la que se le permite comprar al crédito a una gran masa de Chilenos que no tienen acceso al crédito bancario. Este fue el primer gran punto de diferenciación de Falabella respecto de su competencia, que le permite despegarse de ella en los ’90. Ya en esta década, el crecimiento orgánico muta por un desarrollo a través de le adquisición de acciones de otras empresas de retail, que operan segmentos distintos de aquellos tradicionales para la cadena. Fue el caso de Sodimac, FASA y los Supermercados San Francisco. En estos tres casos se adquirieron estas empresas a través de aumentos de capital en Falabella y, al menos en el caso de Sodimac y de los Supermercados, con la incorporación de sus antiguos dueños en la propiedad de la matriz. De esta forma, los antiguos controladores siguen manteniendo un rol significativo en el desarrollo del negocio que venden a Falabella. En el caso de FASA, la adquisición de Falabella es sólo de un porcentaje minoritario, que le permite una participación activa en el Directorio, pero no el control de la firma.
Este modelo de crecimiento no orgánico permitió a Falabella alzarse como uno de los grupos económicos mas importantes del retail latinoamericano, sin embargo, llevaba internalizado un caballo de Troya que parece no haber sido aquilatado debidamente. El éxito de la fusión con Sodimac hizo parecer que los problemas de integración cultural no serían difíciles de superar. Sin embargo, esta primera operación de magnitud significativa tenía algunas particularidades que el resto de las operaciones no tenía:
o Ambas empresas eran de tamaño comparable
o Ambas tenían experiencia en internacionalización
o Ambas tenían grupos controladores con visiones similares
o Al cabo de poco tiempo un hijo del controlador de Falabella asume la Gerencia General de Sodimac.
En el caso de FASA el esquema fue totalmente diverso. Aquí se trataba de aportar capital a una empresa de tamaño significativamente menor, con un controlador que seguiría manejando en forma bastante autónoma el desarrollo de la empresa.
El caso de los supermercados también tuvo algunas particularidades. Falabella había comenzado el desarrollo de su filial de Supermercados (Tottus) en forma previa. La adquisición de la cadena San Francisco le permitió acelerar su crecimiento para alcanzar un volumen que le permitiera una escala suficiente para competir en el sector. San Francisco era una cadena regional, con una estructura de empresa mediana, mas que grande. Sin embargo, al antiguo controlador de la cadena se le mantuvo un rol significativo en el desarrollo del proyecto de crecimiento.
En ambos caso vemos que los escándalos sorprenden a los antiguos controladores de Falabella en una posición incómoda. El caso FASA terminó con problemas que llevaron a un quiebre en su directorio cuyos alcances aun no se terminan de dimensionar. El caso de San Francisco en Colina recién comienza y están por verse el total de sus alcances.
Sin embargo, en ambos casos podemos concluir que la cultura empresarial tiene un impacto significativo en las grandes corporaciones. Los manuales y, sobre todo, las prácticas establecidas, representan un activo que requiere mucho esfuerzo integrar en el caso de fusiones y adquisiciones. Estos son desafíos nuevos en el creciente desarrollo de este tipo de acciones dentro de nuestros mercados. Ignorar su impacto en estos casos no han implicado un fracaso de la operación, pero si un dolor en la cabeza y un costo significativo en los bolsillos de los controladores de la matriz. El día de mañana el costo puede ser aun mayor.
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